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试论中小企业知识管理策略



人类正在跨入知识经济时代,管理知识已成为企业管理的主要内容。实施什么样的知识管理策略对于企业的成功至关重要。知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识,它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理,产生了三方面不良后果:大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权,通过人员流动跳槽而白白流失;大量资源投入到互不联系的知识研究领域,这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一,因为许多知识研究没有系统性,没有与生产实践相结合,本身没有可应用性,根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一;知识管理与人才管理脱节,忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性,在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压,没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此,加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验,切实重视知识管理。

一、知识管理综述

(一)知识管理的定义
知识管理的定义历来众说纷纭,迄今为止,国内外尚未有统一的定论。研究者基于各自的出发点从不同的角度对知识管理下了众多的定义,根据所掌握的资料,目前关于知识管理的定义多达数十种。其中有代表性的观点有七种,其中国外四种,国内三种。这些观点既有区别,也有联系,其共同点就是突出强调以知识为核心并充分发挥知识的作用。美国管理学家彼得?德鲁克认为,“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要财富”。知识是决定企业成败的重要要素,知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式,那么如何来理解知识呢?按照世界知识合作与发展组织(OECD)在1996年发布的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为:知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四类。前两类属于显性知识,即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来,固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中,易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识,属于隐性知识。它根植于个人经验,没有有形的物质载体承载,依赖于亲身的体验、直觉和洞察力,是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理:知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,使知识螺旋不断的向前延伸,是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力,面对不断变化的环境,采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要,并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程,把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键,把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂,是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。


(二)知识管理的内容
弄清了知识管理的定义,自然就对知识管理的范畴有了一个比较清晰的界定。根据施乐公司在对美国60名知识管理工作者调查后的研究表明,知识管理至少涉及如下10个重要领域:对知识和最佳业务与经验的共享;知识共享责任的宣传;积累和利用过去的经验;将知识融入产品、服务和生产的过程;将知识作为产品进行生产;驱动以创新为目的的知识生产;建立虚拟式的专家网络;建立和挖掘客户需求信息的知识库;理解和计量知识的价值;开发和利用知识资产。由此可见,知识管理的内容就是围绕着如何获取知识、消化知识、应用知识和创新知识这条线索来辐射企业的管理层面。概括起来大致包括:1.获取知识并消化、吸收知识;2.创立有效的知识共享机制,建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享,在企业内部进行知识交流与共享责任的宣传,培养员工知识交流与共享的意识;3.创造适宜条件与环境,充分开发和有效利用企业知识资源,进行以创新为目的的知识生产;4.通过有效的知识创新机制,推动新知识的研究和开发,积累和扩大企业的知识资源;5.保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大,充分溶入产品或服务及其生产过程和管理过程之中。也就是说知识管理既包括将组织中现有的显性知识编码化,也包括发掘员工头脑中的隐性知识,使其转化为可编码的显性知识,或者实现隐性知识的共享。



(三)知识管理的特征
知识管理是一种全新的管理思想,它既继承了人本管理思想的精髓,又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身有其独特之处,可以从以下方面把握,为现代企业进行知识管理提供理论基础。

1、知识管理的重点是企业的知识资本和知识工作者

知识资本包括结构性资本和人力资本。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能,包括企业的组织结构、规章制度、企业文化、商誉等知识资产,是属于可编码的显性知识。对于显性知识的获得和分享可以通过计算机的网络化和软件系统的实现。人力资本是指员工具有的各种知识和技能,这种知识未经编码,属于隐性知识。对隐性知识的管理最终要落实到知识的主要载体和创造源泉——知识工作者的管理上。知识工作者的概念是由著名的管理学大师德鲁克提出的,是指受过正规教育,具有一定专业知识和技能的企业员工,他们在本身专长领域都是专家,工作上的主动性较强,不同于传统意义的程序操作工。对知识工作者的管理不能主要依靠纪律、制度和规则等刚性的约束来实现,而应着重营造一种有利的环境和学习氛围,使知识管理者具有较大的工作自由度,充分发挥创造性,使企业变成真正意义上的“学习型组织”。

2、知识管理的目标是知识的共享与创新

知识共享是指一个企业内部的知识要尽量公开,使每个员工都能接触和使用所需求的企业知识,从而使每个新项目的运行都建立在整个企业的经验和知识的基础之上。知识创新是指在生产或服务的过程中对已有的知识要素与新的知识要素所进行的新组合。未来知识经济条件下,企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力,即运用集体的智慧,提高应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力。因此,有效的知识管理要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。为了实现知识的共享,企业必须在知识管理中建立相应激励机制,从根本上解决员工和管理者为了个人利益隐藏知识的行为。在建立了知识共享体系的基础上,通过知识的快速流动,依靠全体员工的创造性发挥,在对环境的不断调适过程中进行知识创新,这就是知识管理的首要目标。

3、知识管理要以市场为核心

知识管理要针对市场,而不是知识体系本身。知识的所有者希望有效利用知识,并使其市场价值最大化;与此同时,知识管理也必须面向应用领域。但在实际生活中,只有知识的创立者才了解知识体系的结构,因此必须将知识市场化和实用化,使知识的潜在使用者能够了解其应用价值,并将知识用于价值创造中。

4、知识管理遵循边际收益递增的规律

传统的企业管理理论是建立在经济学的基本原理——边际收益递减的规律之上的。这是因为在工业经济时代,资本和劳动力的投入必须按比例进行,某一要素的过多投入将会造成收益递减。在此前提下,企业管理的主要任务也就是合理分配稀缺的资源。而知识经济时代进行的知识管理则遵循相反的“收益递增”的规律,这是由于知识在传递和使用的过程中不仅不会被损耗,而且会因知识的积累创造出更多的知识产品,投资于知识资源的收益是随着投入的增加而递增的,没有所谓的临界点。因而知识含量的多少以及对知识的利用程度和创新能力如何成为衡量一个企业成功与否的重要标志。

5、知识管理以法律为依托

管理思想史发展轨迹上的各种管理思潮,都是以有形的实体,如资源,人等具体对象为管理目标。然而知识管理的到来却打破了这种思维定式。知识经济时代,知识管理的对象是企业及其员工所拥有的各种知识资产。知识是一种无形资产,不易界定,难于管理,易于流失。因此,全面的知识管理就需要企业树立知识管理风险观念,从法律角度来界定知识的产权界限,在对知识管理的操作过程中,一旦发现有侵权行为,就应当诉诸于法律,从知识产权方面来维护企业和员工的利益,防止知识流失。



二、中小企业实施知识管理的必要性

首先,中小企业普遍规模较小、人员较少、产品与服务单一,管理水平低下,业务变动快,资金缺乏。在目前的市场环境中,中国的市场并非一个封闭的市场而是世界大市场的一部分,中国的中小企业面对的竞争对手也不仅仅是国内企业而是你在和你那个行业的所有企业竞争。与那些国际大鳄相比,中国的中小企业没有资金优势、没有管理优势、没有市场经验等等不足,但如果我们的中小企业能够充分利用知识这个杠杆,能够把知识学好、分享好、用好,那么就有可能用这个资源的优势来弥补其余资源的不足,从而实现跨越式发展。

其次,任何组织都需要知识管理,而且知识管理的基础活动也存在于任何企业中。Hylton Associates的首席执行官Antoinette Hylton博士说:“与现在的普遍情况相反,以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明,在小型企业发展壮大的过程中,对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。”


三、企业实施知识管理的原则与步骤


(一)知识管理要遵循的原则

1、以积累为基础

积累是知识管理的基础,通过知识管理将公司内部的信息积累,保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系,将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统,将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是:以事实为基础。事实是友善的。做为知识创新的土壤,有了宝贵的知识积累,知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据,可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试,发现有一种噪音实际是从地板上产生的,而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反,对准备进入这个领域的竞争对手,就会发现这个优势是无法模仿的。


2、实现企业知识共享

是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累,而没有提供共享和交流的手段,没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看,经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训,会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验,也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为,拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。


3、不断创新是知识管理的最终追求

创新是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉,有了知识的积累后,并有了知识在企业内部共享的文化,共享成为企业员工的一种标准行为,才能在企业内部形成脑力激荡,才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力,比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。


(二)实施知识管理的步骤

第一步:确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致,才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。” 根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书,即“长久的”知识必须有积累;“有规模的”-知识必须能在大范围内共享; “高科技的”-管理的知识必须能提炼成高附价值的。

第二步:确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运作能力。公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发,软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量, 定义出实施的先后次序。力争找到投入最小,见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。

第三步:对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做,才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能,就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来,就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识,包括显形知识和隐性知识,存放在哪里?制定出它的知识树状图。

第四步:根据上述分析,制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些?得到这些知识的障碍在哪里?制定出破除障碍,得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。

第五步:对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。

对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施,全部实施后,再对第一个实施的环节进行再分析,再实施,形成企业知识管理的一个良性闭环系统。

通过在企业内部事实上述知识步骤后,将在企业建立起知识管理系统。它包括:

企业的知识中心:注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统,成为企业对知识贡献的评价体系。

企业知识检索系统:能为员工提供更加智能化的知识检索,而不是简单的一种搜索结果的堆积。

企业的专家名录:通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。


四、中小企业如何实施知识管理

认识知识管理仅仅是开始,关键是要成功地实施知识管理,前者是“知”,后者是“行”,“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲,正确地认识知识管理是重要的,但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题,为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此,中小企业必须根据自身的经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度实施知识管理,并在不断的探索中逐步形成一条适合我国中小企业的知识管理道路。具体应从以下几个方面着手:


(一)提高思想认识水平

目前情况下,企业推行知识管理最大的难题是什么?我认为,人的观念,认识水平的高低将决定知识管理能否实现以及能够延伸到什么程度。

如果一个企业里有诀窍的人很少,那么这个企业就不是一个在知识生产方面很好的企业,相对来说是一个传统企业。每一个公司都可能遇到种种问题——怎样组织会议?每一个人都能够对公司的知识生产有所贡献,而只有到了这种程度,知识共享才是可能的。

具体做法是:向大家阐述知识管理对个人和组织的价值,使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情,而且对个人的发展也是必不可少的,大家达成实施知识管理的共识。然后根据不同的部门建立一些非正式的知识社群,让大家起码能做到关于组织内的知识能很好的共享。企业的文化和制度需要向以人为本的方向发展,约束与激励要并重,充分发挥每个员工的积极性。


(二)对企业的知识进行全面盘点,加快知识资本的原始积累

知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程(战略层、业务层、岗位层)设计,针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求,进行企业核心优势的系统式调查与分析。物流企业通过知识盘点,可以完成企业关键知识资源与核心优势的调查,为系统挖掘企业和个人的竞争优势,提供企业在组织结构调整、制度变革、流程改造、战略规划与目标分解时的引导和方向,并达成实施知识管理的预期目标。

在知识积累过程中,重视并且大量运用外脑:

1、利用咨询公司。国内咨询业已经正在迅速发展,这一趋势在以后相当长时间内将继续走强,民营企业应该大量的运用咨询公司,并且应该委托一个公司做长期的顾问公司。大量聘请专家和学者担任顾问或外聘董事。知识经济时代,知识是资本。知识管理、知识营销、管理知识员工、聘请外脑输入知识会更加普遍。

2、利用国有企业过剩的人才。国有企业人才过剩,与中小企业人才短缺形成了强烈的反差。因此,不少发展起来的私营企业将目光投向人才济济的国有大型企业。把国有企业的强项跟民营企业的强项结合起来,利用民营企业的机制的优越性,加上国有企业原有的管理基础,技术能力和技术人才,把国内的市场和国际的市场结合起来,强强联手。

3、利用高校和科研机构改制的机会。现在我国不但国营企业要改制,而且科研院所、高等院校也开始走上了艰难的改制之路。他们缺的是资金和应用的市场,而我们民营企业缺的正是他们所提供的和可能提供的知识。

4、主动参与国际竞争和合作。国际化的竞争是加速企业实施知识管理的动力,随着许多领域的国营企业退出,民营企业必将成为参与国际合作的竞争的主体,国外有相当多的企业已经进入知识管理成熟阶段,与这些公司的竞争和合作可以直接提升我国民营企业的管理水平,这实际上也是间接地利用外脑。


(三)、培育知识分享的文化氛围

如何鼓励员工主动分享知识一直是困扰企业的一道难题。员工不愿意分享知识、害怕分享知识已成为知识管理实践中的最大难点问题。其实,大多数员工都知道,相互学习、分享经验是提高个人竞争力最好的方式,但在个人利益冲突与缺乏互信的考虑下,员工往往会害怕因单方面分享知识而降低了自己在企业中的竞争力,所以一般会尽量隐藏自己的核心技能或经验。

对企业员工而言,员工选择隐藏知识的行为,并不会因此降低员工个人的竞争力,但对企业而言,这样的员工越多,其整体竞争力将远低于具有互信、合作与分享文化的企业。由于员工无法及时获得所需要的信息而导致的无效率和低绩效,已经使得“财富500强”公司每年大约失去120亿美元。可见,在员工之间分享知识是多么的重要。

知识管理实践证明,互信、融洽的知识分享文化是推动员工主动分享知识的关键驱动力。惠普公司、麦肯锡、施乐、西门子等公司的知识管理之路都充分证明了这一点。物流企业在悉心培育知识分享文化的过程中,首先要寻求制度化管理与知识分享文化的平衡,即对不同层次的员工采取不同的知识管理方法,但基本目标应是一致的,都是要推动知识的交流与共享。其次,要树立企业发展的共同愿景和学习型的价值观,使员工为了共同的愿景而相互学习,不断提高自己的综合能力和素质。再次,要创造创新的文化氛围,鼓励员工敢于自我创新,挑战传统。最后,要建立鼓励知识学习、分享与利用的管理机制。一是要在企业内部建立宽松的知识交流与沟通机制。二是要建立外部知识内部化机制。三是要建立知识分享的激励机制。例如,惠普公司内部的数十位知识专家也许只是普通员工,但他们分享知识的表现会提供给他们更多的晋升机会。


(四)搭建知识管理基础平台

知识管理基础平台包括知识管理信息平台和知识管理实体平台。 发达的现代信息技术和通讯技术为知识管理信息化实施提供了强大的技术支持。对已经实施物流信息化的物流企业而言,这种技术支持可谓是事半功倍。物流企业可以在现有的信息平台基础上,导入知识管理系统作为企业的辅助决策支持系统。

物流企业的知识管理信息平台应当能够实现:利用数据挖掘、人工智能技术获取物流业务信息中隐含的知识;利用在线网络(e-learning,BBS,留言板)学习物流知识、培训软件鼓励员工贡献自己的隐性知识;在知识的分类、存贮和传播上,利用大型数据库技术、新型检索技术、智能代理、搜索引擎以及网络技术、组件技术,保证知识的交互性。而且,知识管理平台还应与企业的业务信息平台、知识库、Internet/Intranet网站、文件服务器、业务数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”,建立团队协作和专家网络,使知识能够在企业内外部都得到有效的共享和传播。最后,知识管理平台还应当能够为使用者提供易于使用的知识桌面,为员工提供有针对性的最新信息、业务相关人员的实时和邮件通信联系,使员工可以通过信息分类和搜索引擎,从各类信息资源中快速发现所需的知识。

搭建知识管理实体平台,不仅有助于为员工创造良好的学习环境和机会,使学习成为企业的一种文化和机制,有利于促进员工间的相互学习和共同学习,提高整个组织的学习力和竞争力,而且有利于知识的交流、分享、利用和创新,推动隐性知识和显性知识的相互转化。知识管理实体平台主要包括:学习平台(企业资料库)、培训与沟通平台(技能培训,讲座,头脑风暴法)、学习互动平台(学习小组,课外学习,集中讨论)等等。


(五)建立知识管理制度

任何先进管理理念的实施都离不开科学有效的管理机制。物流企业实施知识管理,是一个有始无终、复杂而漫长的过程,同样离不开管理机制的配合和支持,因此必须建立一套有利于知识的创造、分类、储存、分享、利用和创新的管理机制,并严格加以执行。企业要通过制度执行激发员工参与知识管理的热情,使员工真正体验到知识分享的乐趣和成果,这样才能使知识管理的思想深植于每一个员工的头脑中。


(六)建立高素质知识管理专家队伍

培养知识管理的专家队伍,尽快研究知识管理的系统理论与方法,是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样,高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构,至少是扩大技术管理机构,设立知识主管职位,负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面:考察和研究组织发展所需要的知识,分析哪些知识已经存在于组织内部,哪些知识组织内没有但可以从组织外获得,哪些知识需要进行新的研究才能获得;对已经有的知识,应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的,它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础,是加快知识发展必经途径;严格控制信息和知识外流,并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流,因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道;制定人力资源开发政策,对知识创新人员,尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时,要有知识管理人员参与评估和考察;为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道,负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面,组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力,他们自身也要提高知识素质,拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力,但需要知道每个领域的核心知识是什么;规划和实施组织知识库,决定组织内部知识的输入与输出。


五、中小企业实施知识管理中需要注意的几点

1、虽然是中小企业,但既然决心开始实施知识管理了,那么知识管理实施必须要有人负责。没有人负责的知识管理实施永远不可能成功!

2、不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好的管理,找一个突破口,先从一部分做起,先从最能看到效果的部分做起;不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来,这是个过程,如果大家都反对这个知识管理,那么知识管理实施大概就只能有一个结果:那就是失败!

3、切实发挥人的作用。中小企业的组织结构简单,部门内及部门间沟通比较方便,销售部经理请部门的兄弟吃顿饭的机会可能就是一次很好的隐性知识共享机会。要让大家认识到知识管理对于个人和组织的好处,充分调动发挥每个员工的主观能动性,这样您会发现实施知识管理有许多可以因地制宜符合您公司的方法;

4、领导的支持,在中小企业最主要是老板的支持。这个支持不能仅是老板开会时候的慷慨陈词(这个当然需要),更重要的是老板对知识管理的身体力行:老板热爱学习、老板的知识有良好的组织、老板每个月给知识贡献最大的员工发500块钱或者送这个员工一束花等等。

知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域,国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此,加快对知识管理的研究与实践,是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。作为中小企业实施知识管理一定要结合自身的特点,并在不断创新中走出一条适合以中小企业知识管理的道路。


参考文献:

  1.托马斯•H•达文波特等.营运知识━━工商企业的知识管理.江西教育出版社,1999
  2.芮明杰.管理学.上海人民出版社,1999